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现代管理学-越级管理

文章出处:本站 人气:434 发表时间:2017/5/25 8:52:02

  越级管理,指的是直接上级的越级指挥和直接下级的越级报告。

  越级管理是一种违背管理基本原则的管理方式,但在现实中却屡屡出现,大到各级政府官员的现场办公和层出不穷、令各级政府头痛不已的越级上访事件,小到企业中的越级指挥和越级报告。典型的案例为民工讨薪高潮的兴起。

·越级管理——简介

  研究越级管理问题,首先要从层级管理谈起。层级结构、逐级管理是组织管理的一个重要特征。根据经典组织设计理论中的“管理幅度原则”,一个人受知识、 能力和精力所限,能直接有效地管理下属的人数是有限的。当管理幅度一定时,随着组织规模扩大、人员增加,就需要设置新的层级增加管理人员,组织结构多呈 “金字塔”型。“金字塔”型组织结构具有严格分明的层级,组织中的每一个人,必须明确自己在组织系统中所处的位置,上级是谁,下级是谁,对谁负责。同时, 按照 “统一指挥原则”,一个下级只能接受一个上级的指挥,即上级不能越级指挥下级,下级不能越级请示汇报,否则就会出现混乱的局面。

  层级管理的思想早来源于法约尔的“一般管理十四条原则”,而巴纳德在随后的研究中则从组织权威的角度提出,隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确 定,只能逐级管理而不能越级管理,实际就是保持信息渠道的完整性,信息交流体系的畅通与否,直接影响着组织权威的有效性。

  层级管理具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征。大到一个国家、小到一个企业的管理,都需要遵循一定的层级管理原则,以确保其秩序性和效率性。

·越级管理——成因

  屡见不鲜的越级管理究其原因,可以概括为以下几个方面:

  1、信息沟通不畅。

  责权分明的层级结构原本已规定了信息沟通的一个正式渠道,但是信息在层级之间由上至下或由下至上传递的过程中会经过多次过滤,每个人都会根据自己的能 力、观点和利益关系对这些信息进行加工,因此,传递到终端的信息往往与真实信息之间有很大的出入。尤其是当组织机构庞大、层级较多时,信息的失真性就更为 明显了。上级的一些政策、目标不能准确地传达到基层,而基层的一些问题也不能准确地反映到高层,久而久之,就会引发一系列问题与矛盾,在这种情况下,越 级沟通的出现就在所难免了。

  2、直接上(下)级不作为。

  当下属向自己的直接上级反映问题时,有的直接上级出于某种考虑,对问题采用拖、压、敷衍等方式,使得下属对通过正常渠道解决问题失去信心,于是直接越级向上反映。当上级向下级布置安排任务后,有的下级责任心不强,迟迟不能完成任务,导致上级直接指挥与管理。

  3、对直接上(下)级不信任。

  有些问题可能是与自己的直接上级有关的,例如涉及工作中的严重失误、其他的一些违纪行为等,此时下属若想反映问题,只能选择越级汇报。而有的上级在潜意识里不信任自己的下级,包括对人品或能力的不信任,担心其作出低效决策,便直接越级指挥与管理。

  4、上(下)级的心理因素影响。

  除了上述几条之外,在一些组织内部,越级管理的出现还有着更为微妙的原因。一些下属认为,越级报告会给自己带来某种利益或好处,而一些高层管理者也喜 欢从下层搜集信息,以判断和评估直接下属的工作质量。很多组织的管理层,都或多或少地支持或者鼓励越级报告的存在,更多的情况是默认这种情况的发生。越级 报告往往伴随着越级指挥的出现,是受越级指挥的纵容而形成并存在的,这往往与高层领导喜欢直接掌控全局的个性有关。其本质是某些特殊心理因素的影响。

  以上所分析的还只是越级管理产生的直接原因。从深层次挖掘,越级管理的产生其实与组织设计、管理制度与用人机制的不完善有关。

·越级管理——利弊分析

  越级管理的存在显然违背管理的基本原则,但不可否认的是越级管理有时也有助于问题的解决。经常看到媒体报道,说某地有某件事情,多少年都没有得到解 决,成为老大难问题,直到某日某位高层领导亲自过问,或经某个中央媒体曝光,引起了有关部门重视,事情很快就解决了。由此可见,越级管理在处理特殊问题和 疑难问题方面确实具有良好的效果,这可能也是越级管理层出不穷的原因之一,似乎问题只有越级才能得到解决。但很显然越级管理并不能作为一种长效机制而存 在。无论是一个国家还是一个企业,如果事无巨细都需要高层领导过问、需要媒体曝光才能解决,那是极不现实的,这恰好也反映了体制中某些制度的缺失。

  通常情况下,越级管理的弊端至少体现在以下四个方面:

  1、破坏组织中正常的指挥链和信息链。

  责权分明的层级结构已经规定了在组织内部信息传递和沟通的一个正式渠道,各种沟通都应该按照层次逐级进行,每一级向上一级报告并接受其命令,又向下一级发出命令并接受其报告。越级管理的出现无疑破坏了信息链的完整性和命令的统一性,易造成多头指挥的混乱局面。

  2、使组织内部职责不清。

  在金字塔形的组织结构中,高层领导主要负责原则性、方向性的重要工作,中层领导负责日常工作的正常运转,基层人员负责具体的工作细节。如果一些本该在 中层或基层就能够解决的问题,一定要高层领导出面才能解决,势必影响正常的工作程序,造成组织内部的职责不清,资源的严重浪费。

  3、削弱被越级者的责任感。

  从另外一个角度来看,越级管理的频频出现会架空中间层的管理,使被越级的中间层管理者产生挫败感,影响其威信,使其逐渐失去对问题的判断能力,不愿决策,乃至对上级产生抵触或依赖心理。

  4、在组织内部形成不良风气。

  无论是越级指挥还是越级报告,如果纵容其存在,久而久之就会在组织内部形成越级怪圈,下级期望通过越级报告来获得晋升,上级习惯用越级指挥来显示权 威,从而破坏良好的工作秩序和协作氛围。由此可见,越级管理是组织管理混乱造成的,同时也是造成组织管理更加混乱的根源之一。

·越级管理——补偿机制

  组织内部频繁出现的越级管理,实质上反映了管理体制中某些机制的不健全,应采取相应的措施予以补偿。

  1、完善组织内部的管理制度,加强制度的执行力。

  要对部门职能和人员职责进行严格划分,对工作程序以及信息传递渠道进行明确规定。责权分明、井然有序的组织体系将有效地减少责任不清、相互推诿的现 象,从而在根源上杜绝越级管理的出现,同时职责是否履行到位也可作为监督和考核的依据。更为重要的,是要采取有效措施加强制度的执行力,高层领导要带头按 制度办事,上行下效,才能确保企业制度的畅通执行。

  2、借助信息技术减少管理层级。

  减少管理层次,可以使信息传递的渠道更直接、更便捷,从而提高信息传递速度,降低失误率。组织结构由“金字塔”型向扁平化发展已经成为当今组织变迁的 一种趋势,管理层次更少,管理幅度更大,沟通更为便捷。同时,由于信息技术在管理中的广泛应用,大大提高了管理活动的效率,也使得管理幅度的增大和组织结 构的扁平化成为可能。因此,要加快信息化建设步伐,在管理改革中把优化组织机构、减少行政层级作为重要内容,由此可以使职责更加分明、信息传递更为直接, 从而有效减少越级管理的发生。

  3、建立有效的沟通机制。

  在组织内部建立全方位的沟通渠道和有效的沟通机制,使得政令可以畅通,意见可以表达。与其默许越级报告的悄然存在,不如将越级沟通正式化、制度化、规 范化。例如,IBM公司就建立了三类内部沟通渠道,包括员工到直接上级,员工到越级管理层以及其他渠道。其中员工到越级管理层沟通主要通过越级谈话、与总 经理座谈以及员工调查表等方式反馈意见、传递信息,而其他渠道则包括公告栏、内部刊物和申诉制度,既能使员工充分了解公司目标、制度、政策,同时员工的意 见也可以通过正式渠道得以表达。在行政管理方面也可以通过政务公开、建立经常性的官员调研制度等。

  4、完善用人机制,加强监督与考核。

  首先,要在组织内部构筑合理的权力结构,一是要分权,二是要制衡,按照职权范围对权力进行科学的划分,形成职权边界明确、彼此独立、各司其职又互相联 系、互相制约的框架。其次,要建立健全监督考核机制,对权力的行使进行有效监督,对于不作为、滥用权力、以及有其他违纪现象的管理者应采用行政或法律手段 加以制约,提高这些行为的政治风险和道德成本。

  5、明确越级管理事项。

  越级管理是一种不得已而为之的管理方式,各级各类组织应明确越级管理事项,例如,规定下级对上级可以越级沟通,当直接上级“违规” 时还可越级投诉,但不可以越级请示汇报;上级可以对下级越级了解情况,但不是指挥,除非是遇上紧急情况、或是直接下级工作能力存在问题但还未来得及撤换 时;平级之间可以进行跨部门的协调,而不是指手画脚。应制订权力运行的程序和规范,做到有据可依,克服权力行使中的随意性,保证组织运行的有序性和规范 化。

  综上所述,保证组织的有序和有效运行要遵循层级管理原则。但鉴于管理的复杂性和多样性,弊大于利的越级管理方式又客观存在,各类各级组织要从体制上、制度上、运行规范上不断加强管理,尽量减少和避免越级管理的发生。 

·越级管理——经典案例

  领导越级管理怎么办?

  某公司下达了一项新产品的研发任务,李副总对此非常重视,便叫来研发部门的王经理布置任务。王经理对这种新产品的情况并不太了解,便安排对此领域较为 熟悉的技术员小张负责这一工作。王经理是职级观念比较强的人,为避免王经理有不满情绪,小张便主动向他汇报工作进度,再由王经理向李副总汇报。但由于任务 很复杂,需要不断修正完善,因此,当由王经理向李副总汇报时,就会出现信息传递不清等问题。李副总对此很不满意,就把小张叫去,要小张直接对其负责,下次 直接向他汇报,且没有就此事与王经理沟通。随着研发工作的推进,王经理对新产品的进度知之甚少。当王经理向小张了解工作情况时,小张不知如何回答是好。

  注:李副总:分管研发部的公司副总

  王经理:研发部经理

  小  张:研发部技术员

  问题:请分别从李副总、王经理及小张的角度解决此越级管理问题。

  针对以上案例,我来谈谈如何处理越级管理的问题。

  一、越级管理的原因很多,包括:

  1、信息沟通不畅(层级之间多次过滤或加工);

  2、直接下级不作为;

  3、对直接下级不信任;

  4、高层领导喜欢直接掌控全局;

  5、部门职能、个人职责划分不清。上面的案例属于前三种原因。

  二、越级管理会给企业管理带来很多问题(突发事件、相关负责人不在等特殊情况除外):

  1、破坏组织正常的指挥链,易造成多头指挥的混乱局面;

  2、组织内部职责不清,资源严重浪费;

  3、架空中间层,产生挫败感,影响其威信,导致其不愿决策,抵触或依赖心理,削弱责任感;

  4、形成组织内不良风气,下级想通过越级报告获得晋升,上级越级指挥显权威。

  因此,不要进行越级管理。

  三、当上述案例发生了,作为三位当事者,从自身角度应如何处理呢?

  李副总:(因管理方法不当,产生越级管理的行为)

  1、在王经理信息传递不清时,应对王经理提出要求,必须对这个研发项目高度重视,促进其成长和担当;

  2、若担心王经理影响进度,还可让王经理带上小张一同汇报。这样可以使王经理同步掌握信息,便于其回去协调、督促、指导小张的工作,同时也会给王经理带来一定的压力,促进其负责任;

  3、若这是件很专业、很特殊、很紧急的工作,可以成立项目专题组,征得王经理的意见后,任命小张为组员,这样就可以直接指挥小张工作。但此项工作结束后,立即恢复原来的层级管理。

  王经理:(这是案例中的关键人物,他的执行不力,导致超级管理的发生。因为,作为部门经理,他没有在接到任务后对不了解的新产品进行深入了解。)

  1、当发现李副总不满意时,应马上承认错误——之前自己对这个项目重视不够,然后保证回去后搞清情况立即汇报;

  2、当发现李副总越级找小张时,应与李副总及时沟通,了解情况,并主动承担。避免越级管理的继续发生和自己被架空;

  3、作为部门经理,平时的工作中应掌控全局,对每个成员的工作都要心理有数,特别是上级领导关注的工作,更要高度重视和及时汇报,与领导“同频道”;

  4、作为专业技术部门的负责人,要注重专业技术能力的提升,不一定精通,但一定能听懂、能指挥,至少要比上级领导清楚;

  小张:(这个案例中,小张没有什么过错,但可以做的更好)

  1、当发现李副总越级管理时,应及时向王经理汇报项目的进展情况,避免架空王经理或产生误解;

  2、把王经理不清楚的问题,特别是很专业、很技术的问题给王经理讲懂,帮助王经理掌握全局,树立他的威信。


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